اگر شما یک سازمان را مدیریت می‌کنید – بزرگ یا کوچک – ممکن است احساس کنید در کشمکش‌های مداوم تقاضاهای رقابتی گیر کرده‌اید.چگونه بدون از دست دادن تمرکز بر محصول فعلی، نوآوری و تغییر ایجاد کنم؟ چگونه می‌توانم یک کسب و کار پایدار بسازم و همچنان سود داشته باشم؟ چگونه بدون خرج بیش از اندازه بودجه منابع انسانی خود، می‌توانم استعدادهای برتر را جذب کنم؟
به گزارش تک ناک، این سوالات همگی یک ریشه مشترک دارند. آنها جریانی از دوراهی بین فشارهای متناقض ایجاد می کنند . امروز در مقابل فردا، هدف بلند مدت در مقابل بازار، بهره‌وری در مقابل هزینه‌ها.بدتر از آن، سهام‌داران معترض اغلب در حالی که برای منابع مالی، زمان و دقت انجام کار مبارزه می‌کنند، مواضع مختلفی را اتخاذ می‌کنند، و شما مابین این جریانات گیر می‌افتید.
با پیروی از غریزه خود، گزینه ها را جدا کرده و از میان آنها تصمیم می‌گیریم. ما A یا B را انتخاب می‌کنیم. تفکراین یا آن، تفکر طبیعی است و می‌تواند در کوتاه‌مدت مفید باشد. با این حال، نتایج در بهترین حالت محدود و اغلب در طول زمان زیان آور هستند. تفکر این یا آن، منجر به افزایش تعهدات بیش از حد و اصطکاک و درگیری داخلی دوسویه میشود.
رهبران بزرگ رویکرد متفاوتی را اتخاذ می‌کنند. آنها ناسازگاری‌هایی را که زیربنای تنش‌هایشان است، تشخیص می‌دهند و در عوض تفکر هم این و هم آن را اتخاذ می‌کنند. به جای انتخاب بین گزینه‌ها، آنها خواسته‌های رقابتی را به طور همزمان پذیرفته اند.
در پژوهشی که با همکاری سه نفر به نام های الا میرون-اسپکتور، جاش کلر و امی اینگرام انجام شد، که در کتاب «تفکر هم این و هم آن» نیز به آن پرداخته شده است متوجه می شویم که افراد دارای ذهنیت متناقض( Paradox Mindset)، پاسخ های خلاقانه تری به تنش ها می‌یابند.
یوسف والین، معاون اجرایی بانک First Horizon را در نظر بگیرید. والین می خواست به نیروهایی اقلیتی که کمتر به آنها توجه میشود، کمک کند و به‌منظور ایجاد یک تیم اجرایی متنوع تر شانس مدیریت داشته باشند.
برای انجام این کار، او نیاز به ایجاد اعتماد میان افراد اقلیت سازمان و خود داشت، که با ارایه بازخورد صریح و گاه دشوار از آنها اعتماد نیز حاصل شود و آنها به عملکرد خوب خود ادامه دهند و توجه رهبران ارشد را به خود جلب کنند.
او می‌خواست این رهبران در حال ظهور، خود واقعیشان باشند او می‌دانست که آنها باید قوانین نانوشته سازمان خود را درک کنند تا با مدیران اجرایی تعامل مؤثرتری داشته باشند.
دستیابی به موفقیت و بینش اغلب مستلزم گفتگوهای دشوار است. با این حال، مدیران ، به‌ویژه آنهایی که در گروه اکثریت هستند، هنگام ارائه بازخورد به فرد در گروه اقلیت در مورد عملکرد آنها، ممکن‌است نگران توهین یا شکستن اعتماد میان آنها باشند. والین به دنبال رویکرد هم این و هم آن بود.
او نیاز به ایجاد اعتماد و ارائه بازخورد سازنده داشت. او نیاز داشت که به بافت متمایز اقلیت‌های نیروهایی که کمتر به آنها توجه میشود، احترام بگذارد و ارزش دهد و همچنین به آنها کمک کند تا در فرهنگ غالب موفق شوند. او چگونه این کار را کرد؟
افرادی دارای ذهنیت متناقض، منتظر نمی مانند تا تنش ها به سراغشان بیاید. آنها می دانند که تناقضات در زیر سطح معضلات روزمره ما پنهان هستند. آنها همچنین بر این باورند که می توانند از طریق جهت دادن (مدیریت)به این تناقضات، خلاقیت بیشتری به دست آورند. بنابراین افرادی که ذهنیت متناقض بالایی دارند، فعالانه به دنبال تنش ها و مواضع مخالف هستند تا بنتوانند بحران ها را مدیریت کنند.
والین به تنش های خودش فکر کرد. او در گذشته همکاران دیگری را دیده بود که با نحوه ارائه بازخورد دشوار به او دست و پنجه نرم می کردند. او شجاعتی که آنها لازم داشتند تا با او روراست باشند را دیده بود؛ و همچنین می‌دانست که چقدر از کسانی که تلاش کردند سپاسگزار است.
مدیران اغلب اطراف خود را با افرادی که از دیدگاه‌های آنها حمایت می کنند و مدیریت را در کوتاه مدت آسان تر می کنند، احاطه می کنند. با این حال، افرادی که ذهنیت متناقض بالایی دارند، به دنبال خلاف آن هستند. اگر می‌خواهید تنش‌ها را مدیریت کنید، اطراف خود را با افراد با دیدگاه متفاوت و حتی مخالف احاطه کنید. از مدیران خود بخواهید که تنش هایی را که در گروه های خود تجربه می کنند نام ببرند. از دیگران بخواهید که به عنوان مدافع شیطان خدمت کنند تا دیدگاه شما را به چالش بکشند.
پذیرفتن تنش ها
افراد با طرز فکر متناقض، ابهام را تحمل می کنند و ناراحتی عاطفی ناشی از آن را مدیریت می کنند. آنها به جای احساس نیاز به نتیجه و ثبات، که افراد را به تصمیم گیری روشن و منسجم سوق می دهد، تصمیمات گذشته را مرور می کنند و می پرسند که آیا گزینه های دیگری وجود داردکه نتایج بهتری را در آینده بدهد.
پذیرفتن تنش ها به این معنا نیست که این مدیران فقط نقد می‌کنند و از تصمیم گیری اجتناب می کنند. آنها ممکن است گزینه‌ای برای حرکت به جلو بیابند. با این حال، آنها همچنین می دانند که اطلاعات جدید یا دیدگاه‌های جایگزین در نهایت ممکن است آنها را دعوت به تجدید نظر درباره آن تصمیم کنند. این افراد هم اهل تلنگر نیستند و دائماً بین گزینه‌های جایگزین متزلزل هستند. در واقع، متفکران طرز تفکر “هم این و هم آن” اغلب در مورد تصویر بزرگ و یک هدف فراگیر بسیار شفاف هستند، اما آنها می‌دانند که دستیابی به این هدف مستلزم برخی تصمیم‌گیری‌های متناقض است.
والین دائماً تنش‌هایی را که در حمایت از نیرو های اقلیت ظاهر می‌شد، مرور می‌کرد. برخی از همکاران مشتاق و پذیرای بازخورد سازنده بودند. دیگران قبل از انجام این کار نیاز به اعتمادسازی بیشتری داشتند. پرداختن به این تنش ها یک هدف متحرک بود.
شما اگر می خواهید تنش ها را بپذیرید، باید با ناراحتی ناشی از ابهام و عدم اطمینان خو بگیرید. این به معنای جارو کردن ناراحتی زیر فرش نیست. پنهان کردن احساسات منفی تنها باعث میشود که آنها قوی‌تر برگردند. ناراحتی را تشخیص دهید. احساسات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید. سپس حتی در میان این ناراحتی به یافتن راه‌هایی برای حرکت رو به جلو ادامه دهید.
پردازش تنش ها
افراد دارای طرز فکر متناقض به طور مداوم تنش ها را تحلیل و دوباره تحلیل می کنند. نکته مهم این است که آنها تنش ها را با استفاده از رویکردهایی که خود متناقض هستند پردازش می کنند.
متفکران رویکرد “هم این و هم آن” اطلاعات را جستجو می‌کنند تا ببینند که ایده‌های متضاد چقدر متمایز و متفاوت هستند، در عین حال به دنبال شناسایی نحوه پیوند و هم افزایی آنها هستند. آنها مدام تفکیک و دوباره متصل می‌کنند.
به عنوان مثال، والین می‌دانست که می‌تواند با ارتباط با همکاران جوان‌تر، ایجاد فرصت‌های جدید برای آنها، حمایت از حرفه‌هایشان در زمانی که آنها دحضور ندارند، اعتماد ایجاد کند. هر چه همکاران بیشتر بدانند که او پشتیبان آنهاست، وقتی بازخورد دشوار و در عین حال سازنده ای به آنها می دهد، مستقیم تر و صریح تر می شود. هر چه بیشتر بازخورد سازنده ارائه می کرد، اعتماد بیشتری ایجاد می کرد.
هنگامی که تنش‌هایی را که با آن روبرو هستید روشن کردید، می‌توانید فرصت‌هایی را برای تفکیک (بپرسید چه چیزی در مورد این گزینه‌های مختلف متمایز و منحصربه‌فرد است) واتصال ایجاد کنید (بپرسید که چگونه این تفاوت‌ها می‌توانند یکدیگر را تقویت و فعال کنند).
پذیرش تناقض(Paradox) آسان نیست. کشمکش مداوم بین خواسته های مخالف می تواند طاقت فرسا و آزاردهنده باشد. با این حال، در تحقیقات آشکار شد هرچه افراد بیشتر یک طرز فکر متناقض را اتخاذ کنند، راه‌حل‌های خلاقانه‌تری تولید می‌کنند، رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت و پرانرژی‌تر هستند و عملکرد بالاتری کسب می‌کنند. به کارگیری تفکر “هم این و هم آن ” نه تنها برای مدیران بزرگ مفید است، بلکه برای ایجاد یک دنیای خلاقانه و پایدارتر مفید است.
