فرهنگ کار سالم مستلزم تعارض سالم است. اما اگر مردم تعارض را فقط به چشم یک مشکل بین فردی نگاه کنند، ولی واقعا داشتن اختلافات سازنده دشوار است.
به گزارش تکناک، نیاز است به تیم خود کمک کنید تا بفهمند که باید بین نقش‌های مختلف در محل کار، میزان مشخصی تنش وجود داشته باشد.
برای آگاهی بیشتر بهتر است تمرینی را با هم انجام دهیم.یک دایره بکشید و آن را به چند قسمت تقسیم کنید، هر قسمت برای یک نقش. با تیم خود گفتگو کنید:
- ارزش منحصر به فرد هر نقش چیست؟
- این نقش در خدمت کدام سهامداران است؟
- مسئولیت‌های این نقش چه تنش‌هایی را بر دوش افراد دیگر وارد می‌کند؟
پاسخ‌ها را درون بخش‌بندی‌ها بنویسید، و سپس از آنها برای صحبت در مورد اینکه چرا نقش‌های مختلف به طور طبیعی با یکدیگر تضاد پیدا می‌کنند و اینکه چرا این موضوع مشکلی ندارد، استفاده کنید.
به عنوان مثال، احتمالاً باید بین فروش و عملیات تنش وجود داشته باشد، زیرا فروش به دنبال راه‌حل‌های جدید برای مشتری است در حالی که عملیات سعی در ایجاد ثبات و کارایی دارد. تیم شما متوجه می‌شود که تعارضی که آنها به عنوان اصطکاک بین فردی تلقی کرده اند در واقع تنش سالم و مبتنی بر نقش است.
آیا متوجه شده‌اید که سازمان شما آنقدر بر ایجاد نیروی کار شاد و متعهد متمرکز شده است که رهبران شما عمیقاً از تعارض اجتناب می‌کنند. من همیشه نمونه های آن را می‌بینم. یکی از سرنخ‌هایی که نشان می‌دهد تیم شما از تعارض اجتناب می‌کند این است که اگر کمترین ناراحتی در جلسه باعث شود کسی پیشنهاد متوقف کردن جلسه را بدهد، پدیده ملاقات پس از ملاقات( یکی دیگر از نشانه‌های فرهنگ اجتناب از تعارض) ایجاد می‌شود.
مثال‌های دیگر شامل مدیرانی است که از ترس «نه» گفتن به هر کسی، اجازه می‌دهند فهرست اولویت‌ها گسترده شوند؛ مدیران به جای برخورد با یک عضو تیم غیرمولد، راهکارهای ناعادلانه و ناکارآمد را ایجاد می‌کنند و کارمندان به جای حل و فصل کردن موضوع اجازه می‌دهند که ناامیدی و رنجش آنها نسبت به یکدیگر بیخ پیدا کند. جای تعجب نیست که تیم شما از تعارض اجتناب می‌کند. در عصری که ما سلامتی و شادی کارکنان را تعالی می‌دهیم، تعارض یک ناقض تعامل به شمار می‌رود.
اما اینگونه نیست. در عوض بزرگترین چالش‌های تعامل را در سازمان‌هایی می‌بینیم که از تعارض اجتناب می‌کنند. اجتناب از تعارض به این معنی است که شما در سبک سنگین کردن های دشواری که برای اولویت‌بندی لازم است، شکست می‌خورید، که منجر به بار کاری طاقت‌فرسا می‌شود. اجتناب از تعارض به معنای تحمل عملکرد ضعیف است، به این معنی که سایر کارکنان باید سستی را جبران کنند. اجتناب از تعارض به این معنی است که ابراز نارضایتی یا ناامیدی ایمن نیست، که به ایجاد استرس و عصبانیت می‌انجامد. توانایی قرار دادن مسائل روی میز و کار سازنده از طریق آنها برای داشتن یک فرهنگ سالم بسیار مهم است.
وقتی مشکلات را زیر فرش جارو می‌کنید، این فقط تعهد نیست که دچار آسیب می‌شود. اجتناب از تعارض برای تجارت نیز بد است. آیا تیم شما تمایل دارد منابع را در بسیاری از پروژه‌ها رقیق کند تا هیچکدام مورد توجه قرار نگیرند؟ آیا در سیلوهای خود ایمن می‌مانید، اما فرصت گرده افشانی متقاطع که نوآوری ایجاد می‌کند را از دست می‌دهید؟ آیا برنامه‌های شما پر از خطرات و فرضیات است که از ترس شروع یک دعوا ناگفته مانده است؟ آیا می‌توانید به مثالی در سازمان خود بیاندیشید که در آن شکست در حل کردن کارآمد یک تعارض، کسب‌وکار را عقب نگه می‌دارد؟
شما تنها نخواهید بود. به جای حل کردن تعارض‌هایی که به سازمان‌های ما کمک می‌کند تا پیشرفت کنند، ما آنها را کنار می‌گذاریم، از آنها طفره می‌رویم و آنها را به تعویق می‌اندازیم. و در نتیجه اکثر ما تیم‌های خود را در حالی می‌یابیم که تا گردن در بدهی تعارضات فرو رفته است. بدهی‌های تعارض مجموع همه مسائل مطرح نشده و حل نشده ای است که مانع پیشرفت می‌شود. بدهی‌های تعارض می‌توانند به اندازه‌ی منع بازخورد سازنده که به همکار شما اجازه می‌دهد عملکرد بهتری داشته باشد، جزئی باشند و یا به اندازه به تعویق انداختن مداوم تصمیم استراتژیک در مورد اینکه چه زمانی خط محصول جدید خود را طرح ریزی کنید، عمیق باشند.
صاف کردن بدهی تعارض در تیم شما بسیار مهم است، اما آسان نخواهد بود. مشکل این است که تیم شما احتمالاً مهارت و طرز فکری برای استفاده مؤثر از تعارض ندارد. یکی از دلایل آن این است که ما از نظر بیولوژیکی با آن‌هایی که در گروه ما هستند هماهنگ هستیم. دوم، ما طوری اجتماعی شده‌ایم که مؤدب باشیم (آیا مادربزرگی مثل مادربزرگ من داشتید که دوست داشت بگوید: «اگر نمی‌توانی حرف خوبی بزنی، اصلاً چیزی نگو؟»).
سوم، وقتی تبدیل به یک نیروی کار می‌شویم، برای هماهنگی با همکاران پاداش دریافت می‌کنیم و اگر اخلال ایجاد کنیم، درک ضعیفی از ما دریافت می‌شود. ما این را در اوایل کار یاد گرفتیم.
تا به حال، راه حل‌های ما شایسته نبوده اند. ما فقدان تعارض کارآمد را به عنوان یک شکاف مهارتی در نظر گرفته ایم. ما به کتاب‌ها، مقاله‌ها و برنامه‌ها تکیه کرده‌ایم تا کلمات مناسبی در اختیار کارمندن قرار دهیم تا بتوانند به طور سازنده با تعارضات کنار بیایند. متأسفانه، من به ندرت می‌بینم که از این مهارت‌ها استفاده شود. اما تعارض گریزی آنقدر قوی است که یک مهارت جدید بسیار خوب برای ترغیب افراد به بالا بردن مسائل بحث برانگیز کافی نیست.
حتی اگر به آنها کمک کنیم شجاعت رویارویی با تعارضات را پیدا کنند، حجم انبوه مکالمات دشواری که لازم است، به زودی اکثر مردم را خسته می‌کند. ما به یک راه حل جامع تری نیاز داریم که ذهنیت ما را در رابطه با تعارض شکل دهد. در طی ده سال گذشته، من روی روش‌هایی برای عادی‌سازی تعارضات کار می‌کردم تا مسائل روزمره بار کمتری را بر دوش همه‌ی درگیری‌ها تحمیل کنند.
یکی از رویکردهایی که من با آن بیشترین موفقیت را داشته‌ام، دقیقاً به قلب زبان و استعاره‌های ما درباره کار گروهی مربوط می‌شود. من به عناوین نادرستی که کار گروهی را به عنوان یک تلاش هماهنگ و شاد نشان می‌دهند، حمله می‌کنم. مورد علاقه شخصی من (و منظورم همان چیزی است که باعث می‌شود موهایم را پاره کنم) پوستری اداری با گروهی از پاروزنان است که در آب آبی آرام موج های همزمان ایجاد می‌کنند. اگر روی دیوار اتاق کنفرانس شما آویزان است، جای تعجب نیست که تیم شما با تعارض مشکل داشته باشد. شما این پیام را ارسال می‌کنید که بازیکنان خوب تیم در یک جهت حرکت می‌کنند.
استعاره قایقران را برای لحظه ای بازی کنید. اگر عضو تیمی هستید که انتظار دارید همه در یک قایق باشند و باید در یک جهت حرکت کنند، وقتی کسی با شما مخالف است، طبیعی است که اصطکاک ایجاد کند. “این احمق کیست که با نظر من موافق نیست؟” اصطکاک باعث می‌شود که مردم یا درگیر شوند یا تسلیم شوند که دو شکل بسیار ناکارآمد تعارض محسوب می شود.
برای رسیدن به تعارض سازنده، باید این انتظار را ایجاد کنید که تنش‌هایی در تیم شما وجود داشته باشد (و باید وجود داشته باشد). اگر بتوانید تشریح کنید که تنش‌های مطلوب، سالم و سازنده چگونه به نظر می‌رسند، می‌توانید از تفسیر مردم از تنوع افکار به عنوان یک پویایی ناکارآمد جلوگیری کنید. شما می‌توانید به آنها کمک کنید تا ببینند که، برای مثال، فروش و عملیات باید در تنش با یکدیگر باشند. اگر فروش و عملیات یکدیگر را ناامید نمی‌کنند، احتمالاً یکی از آنها به اندازه کافی تلاش نمی‌کند.
فروش باید به دنبال راه حل‌های درخشان، جدید و متمایز برای مشتریان باشد در حالی که عملیات باید در تلاش برای ایجاد ثباتی باشد که از کارایی پشتیبانی می‌کند. یک تنش طبیعی و سالم در آنجا وجود دارد. به طور مشابه، بین تحقیقات و بازاریابی، نقش‌های شرکتی و میدانی و غیره تنش وجود دارد.
شما می توانید با استفاده از تمرینی برای ترسیم ارزش منحصر به فرد هر نقش و تنش هایی که باید بین آنها وجود داشته باشد، درگیری سازنده را در تیم خود عادی کنید. در اینجا یک دایره بکشید و آن دایره را به اندازه کافی برای نمایش هر نقش در تیم خود تقسیم کنید. برای هر نقش، بپرسید:
1) ارزش منحصر به فرد این نقش در این تیم چیست؟ این شخص باید به چه چیزی توجه کند که هیچ کس دیگری به آن توجه ندارد؟ اگر این نقش اینجا نبود چه چیزی را از دست می دادیم؟
2) این نقش بر روی کدام ذینفعان متمرکز است؟ به چه کسی خدمت می کند؟ چه کسی موفقیت را تعریف می کند؟
3) رایج ترین تنشی که این نقش در بحث های تیمی ایجاد می کند چیست؟ فردی که در این نقش قرار دارد چه چیزی برای گفتن دارد که مکرراً دیگران را مواخذه می کند؟
به این سؤالات برای هر یک از اعضای تیم پاسخ دهید و آن را با پاسخ ها پر کنید. در حین رفتن، تأکید کنید که چگونه نقش های مختلف قرار است در تنش با یکدیگر باشند. همانطور که تمرین را انجام می دهید، از نمونه هایی از مسائل بحث برانگیز که تیم شما روی آن گیر کرده است برای نشان دادن این نکات استفاده کنید. روشن شدن چهره ها را تماشا کنید تا متوجه شوند که قدردانی نکردن آنها از این پویایی باعث بسیاری از مشاجرات و احساسات سخت در تیم شده است. در مورد اینکه چگونه از این به بعد از هر یک از این دیدگاه های مختلف به عنوان معیار در تصمیم گیری خود استفاده خواهید کرد صحبت کنید.
هنگامی که این تمرین را انجام دادید، خواهید دید که در اکثر موارد، هنگامی که تمام اطلاعات ارائه می شود، تیم می تواند حول یک تصمیم هماهنگ شود. در جایی که نمی توانند، مؤثرترین راه این است که تصمیم گیری به رهبر تیم موکول شود تا با در نظر گرفتن همه دیدگاه ها تصمیم گیری کند.
آنچه با استفاده از این تمرین کشف خواهید کرد، بحث های بسیار خوبی را باز خواهد کرد. از آن برای پرداختن به مسائلی مانند: کسی که بیش از حد سخت از دیدگاه محدود خود دفاع می کند،یا عضوی از تیم که از افزودن ارزش منحصر به فرد خود دست کشیده و در نتیجه تیم را به نحوی در معرض خطر قرار داده است استفاده کنید.
با افزایش آگاهی و یک زبان مشترک، تیم شما متوجه خواهد شد که بسیاری از آنچه که آنها به عنوان اصطکاک بین فردی تعبیر می کنند، در واقع تنش مبتنی بر نقش و کاملا سازنده بوده است. آنها متوجه خواهند شد که درگیری و تنش نقطه تقابل تیم های متقابل نیست به عبارت دیگر تضاد یک ویژگی است نه اشکال.
شما به سازمان خود متعهد هستید تا تیم خود را در معرض درگیری های بی مورد قرار ندهید. به جای شروع با آموزش مهارت های تعارض، با عادی سازی تعارض ها با قالب بندی آنها به عنوان تنش های مولد و مبتنی بر نقش شروع کنید. این امر فراوانی تعارضات واقعی بین فردی را به سطح قابل کنترلی کاهش می دهد و به آموزش مهارت های تعارض شما امیدی برای جذب این مهارت ها بدهد.
