فهرست مطالب
لیپ-بو تان، مدیرعامل اینتل در سخنرانی جدیدی تأکید کرد که آینده این شرکت در عصر هوش مصنوعی تنها با بازآفرینی، سرعت در تصمیم‌گیری و بازگشت به فرهنگ مهندسی ممکن است.
به گزارش سرویس کسب و کار تکناک، او بیان کرد که اینتل زمانی رهبر بلامنازع صنعت نیمه‌رسانا بود، اما امروز برای بازیابی قدرت و جایگاه جهانی نیاز دارد ساختار، فرهنگ و مدل کسب‌وکار خود را از پایه بازسازی کند.
لیپ-بو تان در سراسر زندگی حرفه‌ای خود مسیر دگرگونی غول‌های فناوری را هدایت کرده است. او که مدیری با بیش از دو دهه تجربه رهبری محسوب می‌شود، در سال 2022 جایزه Robert N. Noyce را دریافت کرد که بالاترین افتخار Semiconductor Industry Association است و نام او در فهرست 50 سرمایه‌گذار برتر Forbes قرار گرفت.
تان در نقش جدید خود به عنوان مدیرعامل اینتل با چالشی بزرگ روبه‌رو است، که رهبری یکی از قدیمی‌ترین و برجسته‌ترین شرکت‌های فناوری آمریکا در دوران هوش مصنوعی است.
او در گفت‌وگویی با Costis Maglaras ــ رئیس Columbia Business School و استاد David and Lyn Silfen ــ آشکارا درباره سختی‌های رهبری، سرعت نوآوری و ذهنیتی صحبت کرد که یک شرکت نمادین برای بقا در جهان پرشتاب امروز نیاز دارد.
این گفت‌وگو که در قالب Distinguished Speaker Series و برنامه AI in Business Initiative برگزار شد، مجموعه‌ای از درس‌ها را از چند دهه تجربه لیپ-بو تان در نقطه تلاقی فناوری، سرمایه‌گذاری و کسب‌وکار جهانی روشن کرد. پیام اصلی او واضح بود: در عصر هوش مصنوعی، بازآفرینی اختیاری نیست؛ شرط ادامه حیات است.
بخوانید: رشد جدی خدمات بسته‌بندی پیشرفته اینتل
بازپس‌گیری اعتبار از دست‌رفته
زمانی که تان در مارس 2025 رهبری اینتل را برعهده گرفت، با شرکتی مواجه شد که به تعبیر خود او «تمام موج‌های بزرگ را از دست داده بود.» او اینتل را شرکتی توصیف کرد که زمانی نمادین بود، اما در سال‌های اخیر به دلیل لایه‌های سنگین بوروکراسی و خودرضایتی سرعت خود را از دست داده بود.
تان توضیح داد که تصمیم او برای پذیرفتن این مسئولیت از باور به اهمیت ماندگار اینتل ناشی می‌شد، که فقط برای صنعت فناوری اهمیت نداشت، بلکه برای اقتصاد جهانی و امنیت ملی مهم بود. او چالش‌های شرکت را فرصتی برای بازگرداندن ارتباطات از مسیر کنجکاوی تازه، سرعت بیشتر و هدف‌گذاری دقیق می‌دید. یکی از نخستین اقدامات او، تخت کردن ساختار سازمانی و کاهش لایه‌های مدیریتی بود تا مسئولیت‌پذیری و چابکی احیا شود. او بر ضرورت بازآرایی فرهنگ سازمانی حول محور «گوش دادن» ــ به مهندسان و مشتریان ــ تأکید کرد و به دنبال حفظ سلسله‌مراتب‌های منسوخ نبود.
او معتقد بود که این بازتنظیم فرهنگی برای روشن شدن دوباره چراغ نوآوری ضروری است. تان هوش مصنوعی را تهدیدی برای خلاقیت انسانی نمی‌داند، بلکه ابزاری برای تقویت یادگیری و آفرینش می‌بیند؛ به شرط آنکه سازمان‌ها جرئت دگرگونی داشته باشند.
بخوانید: اینتل در CES 2026 از تراشه پنتر لیک با فناوری 18A پرده‌برداری می‌کند
رهبری لیپ-بو تان از مسیر گوش دادن
تان در تمام این گفت‌وگو بارها بر یک اصل تکرارشونده تواضع تأکید کرد. او سبک رهبری خود را بر پایه گوش دادن و یادگیری توصیف کرد. «زمانی که فروتن باشید، همه می‌خواهند معلم شما باشند.»
او توضیح داد که چگونه در دوران مدیریت Cadence Design Systems، شب‌ها را صرف یادگیری از مهندسان خود می‌کرد و موضوعاتی مانند digital flow، طراحی آنالوگ و verification را مطالعه می‌کرد تا مشکلات آنان را از نزدیک بفهمد. او همین رویکرد را در اینتل نیز ادامه داده و به لایه‌های عمیق مهندسی رفته است تا گلوگاه‌ها و ناکارآمدی‌های طراحی را از زبان متخصصان بشنود.
او گفت: «من گرفتار غرور نیستم. بنابراین وقتی وارد اینتل شدم، شش تا هشت لایه پایین رفتم تا با مهندسان صحبت کنم و واقعیت مشکلات را بفهمم.»
این فلسفه یادگیری متواضعانه در رابطه با مشتریان نیز تکرار می‌شد. تان درباره تجربه‌ای سخن گفت که در آن از یک مشتری بزرگ خواست محصولات Cadence را «نمره‌دهی» کند و نتیجه گزارشی پر از نمرات مردودی بود. او به جای عقب‌نشینی، این بازخورد سخت را موتور یک تحول ده‌ساله کرد، که به‌تدریج اعتماد مشتریان را بازگرداند.
بخوانید: اینتل با پردازنده‌های Arrow Lake Plus به میدان بازمی‌گردد
ریسک حساب‌شده
لیپ-بو تان بخش زیادی از تصمیمات خود را با مفهوم «ریسک محاسبه‌شده» توضیح داد؛ اصلی که آن را از توصیه یکی از استادان MIT آموخته بود. او بیان کرد که این ذهنیت، چه در سرمایه‌گذاری و چه در بازآفرینی شرکت‌ها، همیشه راهنمای او بوده است.
اکنون این نگاه در اینتل، قلب رویکرد شرکت به هوش مصنوعی و طراحی نیمه‌رساناها است. تان شرح داد که چگونه انقلاب AI در حال تغییر معماری‌های محاسباتی است و صنعت را از تکیه صرف بر CPUها به سمت «دوران XPU» می‌برد؛ CPU، GPU و پردازنده‌های تخصصی برای کارایی بهتر و پردازش‌های AI همسو می‌شوند.
او از اهمیت همکاری‌ها و اکوسیستم‌های باز نیز سخن گفت. تان با وجود رقابت شدید، همکاری‌هایی با شرکت‌هایی مانند انویدیا ایجاد کرده است تا سرعت نوآوری افزایش یابد. این همکاری با رقبای مستقیم نشان‌دهنده باور او است که آینده AI بر پایه همکاری استوار خواهد بود و صرفاً نباید به رقابت توجه کرد.
این رویکرد ریسک‌پذیر اما حساب‌شده در کسب‌وکار Foundry شرکت نیز دیده می‌شود. در حالی که برخی سرمایه‌گذاران پیشنهاد داده بودند اینتل بخش تولیدی خود را واگذار کند، تان بر ارزش راهبردی آن برای استقلال فناوری و تاب‌آوری ملی تأکید کرد. او تصمیم گرفت مدل بسته و بسته‌محور Foundry را به یک کسب‌وکار خدماتی و مشتری‌محور تبدیل کند؛ حرکتی که جایگاه اینتل را در زنجیره جهانی AI تقویت می‌کند.
مطلب پیشنهادی: اینتل راه‌حل تازه‌ای برای خنک‌سازی تراشه‌های بزرگ ابداع کرد
آمادگی لیپ-بو تان برای فردا
تان در پایان گفت‌وگو درباره مسئولیت‌های گسترده رهبری در عصر AI سخن گفت. او از تلاش شخصی خود برای جذب و پرورش استعدادهای برتر یاد کرد و توضیح داد که چگونه شخصاً مهندسان کلیدی را برای بازسازی توان فنی اینتل قانع کرده است. او اعتراف کرد که احیای یک شرکت باسابقه، نیازمند تعهد و سرمایه‌گذاری احساسی است.
همچنین تان میان نوآوری AI و اهداف بزرگ‌تر اجتماعی از محاسبات پایدار گرفته تا پیشرفت‌های پزشکی پیوند برقرار کرد. او به‌ویژه علاقه خود را ــ که از تجربه سرمایه‌گذاری او سرچشمه می‌گیرد ــ به استفاده از AI برای درمان سرطان، پژوهش‌های علوم اعصاب و سلامت روان مطرح کرد و بر اهمیت پیوند میان دانشگاه و صنعت تأکید کرد.
پیام او برای رهبران روشن بود: کنجکاو بمانید، فروتن بمانید و ریسک‌های حساب‌شده را بپذیرید. از نگاه تان، بازآفرینی نه از فناوری، بلکه از ذهنیت آغاز می‌شود.
